Muchas veces cuando veo las ideas que se proponen algunas empresas o gerentes para sus planes de excelencia operacional sea este 5S, Lean, TPM, WCM. Al escucharlos diera la idea de que estamos hablando acerca del manejo de un cohete a la luna ¿Por qué?
Sus objetivos parecen inalcanzables dadas sus actuales prácticas, condiciones de planta, rotación del personal, habilidades y conocimientos de sus equipos de trabajos.
En el lenguaje de algunas gerentes que promueven dichas estrategias a menudo se refiere como objetivos de largo plazo. No es de extrañar que muchas personas concluyan que estos objetivos nacen muertos o son una gran manera de resucitar cada año y transformarlos mágicamente en una nueva estrategia de innovación según la tendencia de moda. Mi experiencia personal en este campo ha demostrado que dichos objetivos en el personal de planta son mal entendidos mal usado.
El foco del problema
Las empresas actualmente luchan por formular o copiar y pegar planes de excelencia operacional que no se adaptan a sus entornos, la revista Harvard Business Review de octubre 2021 indica que “El 90% de las estrategias cuando se implementan no se asocian a la realidad del negocio y nunca se adhiere a sus procesos”
Por lo tanto, los equipos de trabajos y los operadores jamás llegan a estar realmente involucrados en los planes de excelencia operacional y no se puede medir o rastrear un comportamiento que conduzca a las metas, recuerden La ejecución es un problema de personas, no un problema de la metodología.
El 70% de los fracasos estratégicos (planes de largo plazo) se deben a una pobre ejecución por parte de los gerentes o responsables del proceso. Raramente es por falta de inteligencia o visión del equipo de trabajo.
Se hacen solo inversiones muy grandes en algunas líneas del negocio tales como el área Comercial, Marketing, Software, etc, que generan pocos beneficios a la operación. El 65 % de los gerentes de primera línea, NO saben el “cómo” trasladar las metas al proceso de ejecución.
El Rol de Los Trabajadores
Sólo el 15 % de los trabajadores conoce realmente las metas y como su trabajo afecta al resto de la organización muchos no tienen rutinas diarias asociadas a esas metas.
Demasiadas personas dentro de las empresas no saben cuáles son sus actividades críticas asociadas a los indicadores claves del proceso, además no tienen el apalancamiento necesario de su jefatura para lograr las metas del equipo.
La investigaciónes muestra que menos del 10% de los trabajadores se reúnen con su gerente o jefes del proceso al menos una vez al mes, para hablar sobre su progreso en las metas de trabajo.
RESUMEN
El Gerente culpa al equipo y se apoya en la estrategia
EL equipo culpa al Gerente y desconoce la estrategia
La estrategia el gerente y el equipo no conocen el proceso
Aun escuchamos a muchas personas y empresas de coaching hablar de como cambiar la cultura de las empresas. Ahora bien debemos tener presente que la cultura es abstracta sin una forma física definida, más bien, solo se aprende. La cultura puede catalogarse como la suma de muchos hábitos colectivos. En las empresas los hábitos son impulsados por el comportamiento y los comportamientos son impulsados por las rutinas. Por lo tanto, si deseamos cambiar la cultura de una empresa, concentrémonos en conocer sus hábitos o rutinas, la forma como se desenvuelven diariamente o en otras palabras lo que ellos hacen siempre, solo de esta manera se podrá cambiar el comportamiento y por lo tanto, el hábito y su cultura.
En LeanTraining aplicamos el método desarrollado por Toyota denominado KATAS. Este modelo nace con Mike Rother que es ingeniero, investigador, docente y orador del MIT sobre los temas de gestión, liderazgo, mejora, adaptabilidad y cambio en las organizaciones humanas. Mike es el desarrollador del modelo Toyota Kata.
• La mejora debe ser una parte del trabajo diario de las personas no algo que se hace de vez en cuando.
• El Lean Management debe ser liderado por los propios directivos y Managers de las compañías. Asociadas a las metas de la organización.
• En el Lean del Siglo XXI las compañías deben buscar sus propios métodos y herramientas de mejora, sin basarse estrictamente en las que emplea Toyota.
La mejora continua no ocurre por arte de magia y claramente no nacemos con el ADN de la mejora continua. Cuando nos titulamos no recibimos una certificación de nuestros hábitos hacia la mejora continua y es por eso que las personas en una empresa necesitan una rutina de práctica diaria, estructurada en la que, además de repetir las funciones claves de las actividades diseñadas por su supervisor o jefe desarrollemos toda la potencialidad de un trabajador y con el tiempo una manera de mejorar su propia rutina con dirección a la mejora continua.
Entonces, ¿Qué es KATA y que tiene que ver con la mejora continua?
KATA en idioma japonés es “la forma de hacer”. Esta frase nace de las artes marciales. Cuando pienso en katas recuerdo la película Karate KID de 1984 donde las rutinas estructuradas para Daniel tales como pintar la cerca y pulir el auto con el tiempo generan patrones al protagonista para llevar a cabo una KATA que luego le permite ganar el campeonato y zafarse de una golpiza de un grupo de matones del karate.
Esta escenificación del modelo katas llevadas a la empresa genera grandes beneficios, como por ejemplo el asegurarnos de la mantención de un plan 5S, ya que 4 de las S del plan son solo actividades que nos hablan de: eliminar, ordenar, limpiar, disciplina. Luego cuando las actividades claves del plan están incorporas en el ADN de la gente podemos dar otro paso a la mejora continua.
Entiéndase bien esto, debemos generar una rutina base o un patrón en las actividades críticas de las personas que luego se repita diariamente para que una vez que esta rutina este incorporada en las personas. Estas rutinas son estudios del área del PLN pero nuestra experiencia nos dice que esa actividad toma al menos 3 a 4 meses para que pueda desarrollar una nueva habilidad y así identificar, por ejemplo : Anomalías del proceso, puntos críticos de control en la línea de proceso, identificación de desperdicios, análisis de causa raíz de problema, etc.
Cuando estas KATAS se convierten en parte de la rutina diaria del trabajador hablamos de una naturalización de la KATA. Luego necesitamos desarrollar este patrón como base para otras actividades. Estas KATAS o rutinas merecen ser incorporadas dentro de las obligaciones del trabajador tal como lo son, el llegar temprano o el cumplir horarios. Así de importante debería ser cumplir diariamente con su Kata.
Kata es una herramienta de Lean, ¿Qué está pasando en Chile?
Esta Herramienta de Lean, que aún no se masifica en Chile actualmente goza de mucha popularidad en países como Japón, Alemania y USA. La filosofía del Toyota Kata no permite dejar el entrenamiento del personal, en manos de Dios, haciendo responsable al entrenador del avance del entrenado. Es un enfoque trascendental donde la cultura del mejoramiento continuo, el conocimiento, el feed back y el avance del entrenado entran en un ciclo constante.
Toyota Kata entierra los modelos convencionales de entrenamiento onboarding, donde el entrenador poco interés tiene en contribuir a la formación del entrenado y no existen métricas asociadas a este proceso. Un estudio realizado el 2017 por la universidad de Stanford, reveló que las empresas con mejores resultados económicos invertían anualmente hasta un 20% del tiempo en entrenamiento o KATAS, donde la gestión del conocimiento resultaba ser la receta para el éxito.
Las empresas que NO invierten en capacitación efectiva tienden al fracaso, al stress, al caos, a tener un personal constantemente cambiando, a un clima laboral de bajo rendimiento. Toyota Kata es hoy la herramienta de gestión del recurso humano por excelencia. Contáctanos, tenemos la receta del éxito para tu empresa.
Kanban es un método visual implementado para controlar la producción y que forma parte de just in time. Se trata de un sistema de señales que se va utilizando a través de la cadena de producción, desde la demanda del cliente hasta que llegamos a las materias primas. Puede ser usado para mejorar la gestión del tiempo personal y en especial para empresas. Su origen y funcionamiento se remontan a la década de los 40’s
Características del Kanban
1.-Visualización de la carga de trabajo.
2.-Establecer los límites máximos y mínimos del “WIP”
3.-Gestión de Flujo, ojala visual.
4.- Establecer las reglas de funcionamiento del kanban.
¿Por qué implementar Kanban? Propósito:
Controlar lo que se produce, en cantidad y frecuencia asegurando que sólo se produce o consume lo que el cliente interno o externo está solicitando. Es lo que llamamos la producción pull.
¿Cómo implementar Kanban?
Como ejemplo utilizaremos la aplicación real de Kanban para Film Stretch.
Mediante una gestión visual el color amarillo indica al equipo de bodega la necesidad de reposición, quiénes reponen de manera automática sin aviso. La frecuencia claramente tiene relación al consumo del área.
Cuando estamos en color rojo, las personas del área “cliente” gestionan con su supervisor para reducir la posibilidad de quiebre del sistema (el estado rojo considera un stock de seguridad de entre 1 a 2 días )
Este sistema nos permite comunicar nuestras necesidades de manera automática.
En Lean Training tenemos experiencia en la aplicación de de proyectos de mejora a tu medida y con Costo $0, solo con el uso de tu franquicia sence.
Muchas empresas están buscando urgentemente formas de reducir sus costos dado los efectos de la pandemia y la crisis financiera que afecta desde hace unos meses a todo el planeta. Una de las formas clave de reducir nuestros costos en la operación sin afectar el performance es simplemente reduciendo, conteniendo o sencillamente eliminando el desperdicio en nuestros procesos. En este proceso las metodologías Lean Management nos ayudan a atacar correctamente los desperdicios.
¿Qué desperdicios debemos atacar?
Lean management nos enseña que a lo menos existen siete tipos de desperdicios: transporte, inventario, movimiento, espera, sobre procesamiento, sobreproducción y defectos.
Si agudizamos nuestros sentidos, podremos encontrar un montón de focos donde podemos mejorar continuamente.
Por ejemplo, tener metas anuales asociadas a la disminución de los 7 desperdicios, nos llevaría cíclicamente a reducir los costos asociados a la producción, generando un mayor margen incluso sin incrementar las ventas.
Lean Manufacturing utiliza como herramientas básicas las siguientes:
5’s
Just in time
Sistema Pull
Celulas de manufactura
Control visual
Kanban
TPM (mantenimiento productivo total)
Productividad total efectiva de los equipos (PTEE)
Producción Nivelada (Heijunka)
Verificación de proceso (Jidoka)
Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
Indicador Visual (Andon)
Cambio rápido de modelo (SMED)
Mejora continua (Kaizen)
Otra filosofía, derivada de Lean Manufacturing es el Lean Thinking (pensamiento esbelto).- Su esencia es enfocarse a la eliminación del desperdicio y su objetivo es lograr un producto, servicio o proceso que logre producir sólo lo necesario con la calidad que el cliente espera en el menor tiempo posible. Este enfoque demanda trabajar en equipo en donde todos deben ‘pensar, actuar y ser esbeltos” (fin de la cita)
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